...

Inleiding

• Introductie bedrijf
• Korte introductie van de opdracht
• Leeswijzer: wat volgt in de rest van het document

...

Achtergrond van het project

In de achtergrond geef je aan waar en voor wie jij de opdracht uitvoert en wat voor hen het belang van het project is.
Denk in elk geval aan:

...

Voor het OOSE project gaat team Perlman aan de slag voor JDI Smart Web applications. Hierbij zal een aantal componenten geïmplementeerd worden die te maken hebben met het werknemersbeheer van JDI. Het contact met JDI zal tussen het projectteam en Jarno Eggink, de oprichter van JDI Smart Web applications, zijn. Verder wordt dit project begeleidt door Jaap Papavoine. De reden voor dit project is dat JDI een hr portaal nodig heeft waarin dingen als werknemersbeheer, werkplekken, reiskosten en verlof kunnen worden gemanaged.

...

Doelstelling, opdracht,

...

en op te leveren resultaten voor het bedrijf en school

Als de aanleiding helder is geformuleerd beantwoord je de vraag naar ‘het waarom’ (de doelstelling) en ‘het wat’ (de beoogde resultaten) van het project.

• Formuleer eerst het probleem of de uitdaging dat het bedrijf heeft: welk probleem/welke uitdaging moet door of voor het bedrijf worden opgelost? Bijvoorbeeld: het probleem is dat klanten via te veel verschillende kanalen contact opnemen met het bedrijf waardoor er geen goed beeld is of de klant al afdoende is geholpen. Waarom wil het bedrijf deze opdracht?
• Aansluitend daarop formuleer je de doelstelling. Bijvoorbeeld: het bedrijf heeft wil alle contacten met de klant via de website te laten lopen. Let daarbij op: de doelstelling kan veel groter zijn dan jij met je resultaat oplost, dit is soms een veel te grote klus als afstudeer- of projectopdracht. Het is voldoende als jouw resultaat er een bijdrage aan levert.
• Deze doelstelling mondt uit in jouw opdracht. Wat ga je precies voor het bedrijf doen, en wat ga je opleveren? Jij hebt misschien als opdracht: Ontwerp een goede user-interface voor de website. Of: ontwerp een perfecte database. Zo’n opdracht kan een essentiële bijdrage leveren aan het behalen van de doelstelling.
• Formuleer welke concrete resultaten het bedrijf van jou wil krijgen als je project is afgelopen? Wat is af als het af is? Geef daarbij duidelijk aan welke vereisten op het moment van schrijven al bekend zijn. Het gaat dan bijvoorbeeld om programmeertaal, omgeving/platform. Mocht er al een ontwerpdocument of een concept meegeleverd worden met de opdracht, dan is dat een bijlage. Het is niet de bedoeling dat je zelf al ontwerpdocumentatie maakt in deze fase.

...

Projectgrenzen

Gek genoeg geeft opschrijven wat je nét niet meer doet in je project vaak heel veel helderheid over wat je juist wél gaat doen.
Hierdoor kun je ook voorkomen dat stakeholders tijdens het project met eisen komen die echt buiten de opdracht vallen. In deze
paragraaf baken je je project dus af. In elk geval ga je hierbij in op:

• Hoe lang duurt het project, dus wanneer houdt het op?
• Wat hoort inhoudelijk nét niet meer tot de opdracht? Bijvoorbeeld: ontwikkelen voor Windows, maar niet voor Linux; of wel een concept uitdenken, maar niet realiseren.

...

Randvoorwaarden

Succesvol zijn gaat maar zelden ‘zomaar’. Bij randvoorwaarden geef je SMART aan welke zaken door anderen voor jou geregeld moeten zijn zodat je zelf vlot door kunt werken. Denk bijvoorbeeld aan:

...

Gebruik bij het SMART maken de relevante aspecten van 5xW 1xH: Wie moet Wanneer Wat, Waar, Waarom en Hoe geregeld
hebben zodat jouw project niet in gevaar komt.

...

Op te leveren producten en kwaliteitseisen

In dit hoofdstuk behandel je alle producten die je in hoofdstuk 4 beschreven hebt en moet opleveren, zoveel mogelijk in detail. Het gaat dan zowel om producten die je aan je opdrachtgever levert, als om de producten die school van je vraagt. Daarin rafel je de resultaten die je moet opleveren uiteen in kleinere (deel)producten. Zo kan het resultaat ‘een stuk werkende code’ bestaan uit een ontwerp, code, een testrapport en overdrachtsdocumentatie, etc.
In elk geval staan de volgende zaken ook op die lijst:

...

...

Ontwikkelmethode

Nu je weet wat je gaat opleveren (producten en kwaliteit daarvan) en wat je daarvoor moet doen (overzicht activiteiten) met welkegrenzen en randvoorwaarden, geef je aan welke methode(n) jij gaat inzetten in je project. Heb je te maken met een adviestraject dan ligt het voor de hand om eerst een onderzoek te doen en daarna met een advies te komen. Ben je bezig met het ontwerp van bijvoorbeeld een website of ga je een stuk software ontwikkelen, maak dan eerst een onderbouwde keuze tussen bijvoorbeeld waterval, incrementeel, iteratief of een combinatie van die laatste twee. Daarna kun je eventueel specifieker worden door het kiezen van een bepaalde ontwikkelmethode. Hierbij spelen in elk geval de volgende overwegingen een rol:

...

Wees hierbij wél kritisch: tijdens het afstuderen werk je bijvoorbeeld meestal in je eentje, en niet iedere methode (bijvoorbeeld Scrum bij het ontwikkelen van software) leent zich om individueel mee aan de slag te gaan. Soms is het handig om een methode daarop aan te passen. Dat kan, als je het maar goed onderbouwt en je daarbij baseert op betrouwbare bronnen. En als de methode is voorgeschreven: onderbouw waarom jij vindt dat deze methode passend is bij het soort project dat je moet gaan uitvoeren.Onderaan dit document vind je enkele suggesties voor literatuur over ontwikkelmethoden.

...

Projectorganisatie en communicatie

Nu de verlangde resultaten en ontwikkelmethode bekend zijn kun je pas de projectorganisatie ( in 9.) en de planning (in 10.) behandelen. Dit is een heel praktisch hoofdstuk dat inzicht geeft in contactfrequenties tussen jou, de organisatie en de schoolbegeleider(s). Ga in elk geval in op:

• Wie zijn je begeleiders (school en bedrijf)
• Hoe vaak heb je contact met hen?
• Waarover?
• Wie heeft welke rol en wie is waarvoor verantwoordelijk?
• Wat zijn ieders –inclusief je eigen- contactgegevens?
• Welke overleggen zijn er gedurende het project met het team, de opdrachtgever, de stakeholders
• (Als je werkt in een team): Wie heeft welke rol en welke verantwoordelijkheden horen daarbij, zijn er groepsafspraken (verwijs naar een bijlage)
   Hoe zien de processen eruit die kwaliteit waarborgen (als de gegevens uit de tabel uit H6 aanvulling behoeven)

...

Planning

In dit hoofdstuk maak je een koppeling tussen de ontwikkelmethode en je activiteiten. Geef overzichtelijk weer wanneer de productopleveringen zijn, en wanneer belangrijke afspraken zijn. Zorg dat je ontwikkelmethode herkenbaar is in deze planning.

...

Mogelijke opties om planning te verduidelijken                                                    Of een GANT planning

• Strokenplanning

...

Risico’s

Dit hoofdstuk is een soort ‘final check’. Je vraagt je af ‘wat kan er nu nog mis gaan?’. Een risico is iets wat buiten je macht/invloed op kan treden, en als het optreedt dan wordt de doelstelling van het project niet gehaald. Het project wordt dan te laat, met budgetoverschrijding of met (sterk) verminderde functionaliteit opgeleverd. Iets wat kan optreden maar wat planmatig bestreden kan worden is dus geen risico. Dit soort zaken neem je op in je planning, je randvoorwaarden, of daar waar het in het plan van aanpak thuishoort. Denk bijvoorbeeld aan voldoende overlegmomenten met je opdrachtgever.
Alléén de risico’s die je niet vooraf kunt beïnvloeden neem je op in deze paragraaf. Een voorbeeld: als je weet dat je tijdens je project gaat verhuizen kun je in je planning opnemen op welke dagen je niet werkt. Afwezigheid door verhuizing is dus geen risico. Maar, als je afhankelijk bent van de levering van een server door een nieuwe leverancier, kan het anders zijn. Natuurlijk neem je eerst in de planning op dat je er nog een keer extra achter aan belt (dit noemen we een tegenmaatregel), maar je vraagt je ook af wat je gaat doen als het onverhoopt tóch misgaat (je uitwijkstrategie). Dit geef je weer in een tabel die er zo uit kan zien: